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在建立仪表盘之前，你有必要了解一下你要评量的关键业绩指标(KPI)。连世界上最伟大的管理巨头都始终认为，评量企业或业务的绩效对企业的成功至关重要，这是毫无疑问的。如果你想提高你的业务绩效（或其他任何东西），你必须知道如何评量你的绩效。

越来越少的管理者会纠结于要不要评量绩效并管理绩效的问题，他们纠结的是如何才能有效的评量绩效。以下11个观点或许可以给你一些启发：

观点1：只需评量你即将去做的事

不要仅仅因为你可以，你总是这样做，你已经得到了数据，或者仅仅因为别人说要评量，而应该只评量那些你需要付出时间去改进的业绩。

观点2：评量驱动因素，而不仅仅是业绩

最好是知道你的业务如何盈利，知道你控制预算的能力，知道你的客户满意度，至少同样重要的是你要知道什么样的行动最容易影响以上这些方面，这些是你要获得你想要的业绩的驱动因素。你不能直接影响绩效，所以找到驱动因素，然后去评量它们。

观点3：不要评量你可以控制的，而要评量你可以改变的

没有人能够真正控制所有事情除了他们的思维。我们的确能够控制大部分我们所做的事情，但是即使无关的因素也会限制这种控制。如果我们只评量我们能控制的事情，就会评量出一些无用的东西。所以扩展你的思维，看哪些是你能够改变的，你将会发现你能够评量更加有意义的业绩。

观点4：评量不变化的东西是没有意义的

为什么客户服务中心继续评量收到的呼叫数量？它不是一个业绩指标，它不能说明这个客户服务中心运转的情况，而只能说明它得到了多少呼叫。即使他们能用某些方式改变这个数量，什么样的改变可能会反映出改进呢?所以评量你知道你可以改变的业绩是更好的选择。

观点5：至关重要的是，你的评量应该互相冲突

一切都是平衡的问题。周期vs质量，利润vs客户维系，员工满意度vs生产力——这些因素互相冲突，但又不得不如此。管理就是要平衡这些重要的冲突，所以如果你的评量没有什么冲突，说明你遗漏了对重要信息的管理。

观点6：像一个市场营销人员一样思考，吸引人们参与到评量中来

伟大的营销人员都做什么？他们俘虏人们的注意力，他们能够正确的传达信息，他们可以影响人们让他们照着那些信息去做。传统上，我们都把营销人员当做卖产品或服务的人，但为什么我们不能用同样的方式去卖绩效评估呢？考虑与你的市场部门合作，或者自己去了解更多市场的东西，以提高你的绩效评估。

观点7：绩效评估没有“设置然后自动执行”

没有现成的业绩评估行业标准可以买，不要认为可以随便将一个标准套到你的企业或业务上，然后万事大吉。绩效评估反映的是最重要的事情，这些事情是对业务进展和业务环境的一个反映。如果你还没有注意到，就需要立刻引起重视了！

观点8：奖励局部业绩和整体业绩

只奖励局部业绩，可以激励员工与内部其他部门、团队和个人开展竞争，但也可能会给他们带来意想不到的后果。只奖励整体业绩，会使员工对要改变他们不能直接改变的事情而沮丧。只有既奖励局部业绩又奖励整体业绩，跨越传统的合作边界，才能实现共同的目标。

观点9：使用数据而不是观点来决定因果关系

坐在会议室用错误率（或周期、成本和其他）讨论增长，每一个人都有一个关于原因的观点。我们经常忘记了合理定义问题就匆忙的得到解决方案。

观点10：绩效评估不是一种工具，而是一种生存方式

如果你已经对绩效评估有兴趣，或许你已经发现它不仅仅是关于数量和数据，而是一种文化，一种关于绩效定位、反馈、学习和持续进步的文化。学习这个工具和绩效评估的步骤是远远不够的，你需要领悟这种生存哲学。

观点11：绩效评估需要谦卑而透明的工作

自我、恐惧、傲慢、粗心大意和草率的思考会导致绩效评估失败，因为坏的绩效被隐藏了，数据根据直觉和经验来操纵，只有好的绩效得到了评估，任何其他客观证据都被忽略了。那些谦逊的人能从有价值的反馈中得到评估，那些不畏惧透明反馈的人将把绩效评估转化为绩效提升。