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项目中途崩溃，导致最终失败的原因有很多，本文结合PRINCE2（受控环境中的项目,以下简称P2）的视角提出了相应原因及其解决方案。

原因一：项目和组织的关键战略优先排序缺乏明确的联系

项目必须体现和表达投资的目标。他可能体现方式是每个项目如何支持这些目标或是优先项目能够提供的巨大回报。

P2持续商业验证的原则和商业论证主题决定了承担项目和验证投资的理由要被清楚的记录和理解。重要的是，商业论证必须贯穿项目始终，随着项目环境变化而检查和更新。

项目管理委员会是由包含项目关键决策人的一群高级利益相关方组成的。这些相关方里，尤其是项目主管代表了组织的利益。他的集体作用是为了确保项目是有价值的 并且有助于组织的战略目标。这个群体通过不断地参与项目，从而确保项目的定期评估和有效性。一旦项目不再支持那些战略目标，项目管理委员会将进行变更或终 止项目。

原因二：缺少明确的高层管理、责任归属和领导

P2 的 项目管理是基于角色分工的团队。项目管理委员会是由一群领导项目的高级利益相关方组成的，他们确保项目和阶段授权工作。项目管理委员会的成员由项目的规 模、复杂程度和重要性决定。他的目的和建议在于：具有影响力的重要项目的项目管理委员会，必须从组织的最高层选取代表参加。

项目管理委员会通过指导项目流程参与项目。这确保了项目全生命周期中的主要决定都是由高层提出的。指导项目控制了投资项目的初始决定以及后续的事情。项目管理委员会的任命必须基于他们做决定的权力。

原因三：缺少利益相关方的有效参与和管理

关键利益相关方的参与对于保证项目所有权和相关交付物是至关重要的。越是激进的利益相关方越可能积极扫清项目障碍，也正是因为他们的参与，处理问题时他们会更加积极的响应。

原因四：缺乏对项目管理和风险管理技能和可行的方法

P2 的开发咨询了大量经验丰富的项目经理，他代表了项目管理最佳实践。他整合了项目经理、董事、客户和用户的一系列经验教训。这种经验教训形成了一种务实的、统一的项目管理方法，他指导着项目团队在实践中应用最佳实践。该方法为所需采取的行动和进行必要的决策提供了指导。

此外，在内部的指导流程里，还有一个特殊角色，叫项目保证，他要确保项目方法是正确的，提交的项目报告是准确的并准备批准，以及项目进展报告是正确的。

正如其他的P2 主题，风险是项目管理的要素之一，他必须得到持续的管理。在项目的全生命周期中，P2 流程明确指出了项目管理的各项活动，包括风险管理。风险管理是整个流程中的重要组成部分，他通过项目启动阶段形成的风险管理战略来支持。这为项目团队如何依据项目环境和项目发起组织的文化，用恰当的方式去落实风险管理提供了具体的指导。

原因五：严重忽略将项目分解成可管理的开发和实施步骤

P2建议项目分解成若干个管理阶段，为项目实施提供步骤。将项目划分成这些步骤降低了项目风险，并能准确的计划和检测进展。每个阶段都包含一定量的工作包。

P2原则之一是关注产品，基于产品的计划技术是定义项目管理阶段的工具。项目范围分解为许多产品，每个产品都由小组经理所有，这为项目不断着眼于可管理的阶段提 供了保证。项目管理委员会必须授权每个阶段计划，授权项目经理去管理和协调。同样，项目经理每次授权工作包开始和赋权小组经理去交付一个明确的产品。工作 包的运用将项目的技术含量变成了可控的步骤。项目分解成可管理的步骤降低了项目的挑战并提供了明确的项目范围。

原因六：评价标准是财务驱动而不是长期的价值

尽管交付项目的价格是一个重要的衡量指标，但是不应当是项目可行性的唯一决定因素。商业论证证明该项目和继续生效，支持持续的业务验证原则。商业论证将识别可测量的收益并建立一个长期的项目价值。

商业论证在项目准备阶段将以大纲形式写入并在项目生命周期中用以维护项目收益，在项目结束后检查计划。商业论证主题确保项目的投资决策是为了获取长期的货币价值。

原因七：组织层面缺乏对高级供应商的理解和沟通

在每一个项目里，必须保证利益相关方的需求得到满足，他们的经验和专业被运用于项目。P2 组 织的设计是为了便于提供团队的知识和专业。项目团队中的供应商或供应商队伍中的主要代表扮演高级供应商的角色。这个角色是项目管理委员会的一员，他促成所 有的关键决定。对于项目和进展而言，这意味着高级供应商需批准：项目方法：确保供应商证实了所提供的技术方法的可行性项目计划：就主要的里程碑和目标达成 一致项目概述：包含客户的质量期望和验收标准阶段和例外计划：确信供应商将分配执行计划所需的资源高级供应商在整个项目中服务于项目经理，他们把专业知识 和高层管理带入到项目团队。

原因八：在客户、供应商、供应链之间缺少有效的项目团队整合

P2创建了一个客户供应商的环境。客户出资并使用项目交付物，在项目管理委员会里由项目主管和高级用户代表。供应商（由高级供应商代表）为项目提供技术资源，对交付的产品负责。把这些利益集中到项目决策层是为了整合不同的利益。

高级供应商将参与到供应链，并为供应链管理提供高层支持。项目管理委员会为客户和供应商之间提供了座谈的机会。项目管理委员会通过参与到项目的全生命周期中，创造了一种整合所有相关方优势的方法，收获了所有重要的决策。

P2项目管理方法基于项目实际经验教训和应用的最佳实践。这套方法的目标是提高项目管理的质量和成功概率。通过设定这个目标，P2 的设计就是为了扫除引起项目失败的共性原因。通过设计杜绝项目失败的机制，为交付项目创造一个更稳定和可控的环境。